コラム

Column

蹞読 ~ルフィと白ひげ~

読んだ本について思ったことを書く「蹞読」 第1回です。

前回のブログから約3ヶ月が経過してますね。お久しぶりです。

実は、代表ブログの第1回の「これからのこと」という部分で”本を読んで、アウトプットするために記事にしてみる”と書いていたんですね。そこから実に2年半。全く書かずにここまで来ましたが、ようやく重い腰を上げて書いてみることにしました。

先に言い訳をすると、本を読む機会が無かったわけではないんです。社内勉強会では課題図書として「数値化の鬼」を社員みんなで読んで感想をシェアする機会も作りましたし、他の経営者の方と比べて圧倒的に少ないのは分かっていますが、それでも2年半で10冊くらいは読んでると思います。(書いてみて思った、めっちゃ少なくて恥ずかしい)

まあ、ゼロではなかったよ、ということです。ブログという形ではなく、経営の中で実践するという形でアウトプットをしていた(つもり)なので、ブログにすることが無かったのです!!

勉強不足なのは100も承知なのですが、勉強していないとは思われたくない、というなんとも浅ましいセルフイメージ保守から始まる3ヶ月ぶりの代表ブログ「蹞読(きどく)」。どうぞ期待せずに読み進めてください。

 

ルフィと白ひげ 信頼される人の条件

今回、読んだのは「ルフィと白ひげ 信頼される人の条件 ~ONE PIECEに学ぶ、希望を運ぶリーダーシップ~」です。

この本を読むきっかけになったのは、私が参加している勉強会の課題図書として設定されていたからです。冒頭に申し上げたいのは、私はONE PIECEに関しては「週刊少年ジャンプ」で連載が開始されてから毎週、連載を追いかけていて、単行本も全巻揃えているほどのファンである、ということです。そして、ビジネスに繋げて書いていることがルフィや白ひげの本質と違った場合、噛みついてやろうという気マンマンでした。

 

3つの組織構造について

①階級構造

ONE PIECEの世界では海軍がこれにあたり、一昔前の企業がこうであったと書いてありました。上司の意思決定に対して部下は無条件に従い、”よい社員”とは忠実に働くことであったという話です。確かに、リーダーシップという意味では階級構造では今の世の中でマネジメントが上手くいくとは思わないですが、一方で、階級構造で合理的に意思決定ができたからこそ、一昔前の企業の事業成長があったことも事実。問題は、階級構造ではなく、社員の考えを尊重し、取り入れるという姿勢なのでは、、、??と思いましたね。そうやってビジネスグロースしている会社がたくさんあったので、構造自体にエラーがあったとはどうしても思えませんでした。

 

②擬似家族構造

ONE PIECEの世界では、白ひげ海賊団がこれにあたるそうです。もうこの時点で、「は?擬似?白ひげ海賊団は擬似じゃなくて本物の家族だったやろがい!!」という気持ちを禁じ得ませんでした。ちなみに、現実世界では家族経営の中小企業がこれにあたるそうです。(やっぱり本物の家族やんけ!!) いわゆる、親分肌のリーダーがいて、小さな組織であれば家族のような関係を築くことでマネジメントしていく手法だそうです。 私は「バカな息子を、それでも愛そう」と言える器は持ち合わせておりませんので、これは向いてなさそうです。

 

③フラット構造

麦わらの一味はフラット構造だそうです。新しい組織のあり方と記載されていました。麦わらの一味はそれぞれのスペシャリストが揃っており、専門分野に関しては決裁権を持たせて、その判断を尊重し、リーダーといえども決定に従う、という組織構造だそうです。(サンジが「コックに逆らうと餓死すんぞ」と言ったり、ナミが航海に関する全権を持っている状態ですね。行先はルフィが決めますが) しかし、私はこれに関しては地方都市の中小企業の実態にはそぐわないと感じました。なぜなら、我々のような地方都市で活動する多くの中小企業は、そのようなスペシャリストを採用することは難しく、基本的には育成が前提となる採用を行い、育ててから決裁権を徐々に渡していく、というのが一般的なマネジメント手法だからです。麦わらの一味は、フラット構造だから上手くいっているわけではなく、中途のスペシャリスト採用が上手くいっている、という前提がありますよね。フランキーを船大工として育てる必要もなければ、チョッパーを船医として育成する必要もありません。そんなスペシャリストを採用できるんだったら、そりゃフラット構造でいけますわな。逆に決裁権を預けてもいいほど信頼できるスペシャリストがいない組織が、フラット構造を真似をすると重大な経営判断のミスが出るのでは、と思ってしまいました。

 

 

今までのリーダーシップとサーヴァント・リーダーシップ

今までのリーダーシップ(典型的・古典的という表現でしたが)とは、「集団の成員が自ら進んで集団の活動に参加して、集団に貢献するように誘導し、しかも成員相互の連帯性を維持させる」ということらしいです。何やら難しく書いてありますが、ようは”主体性を持って動くように誘導すること”ということなんじゃないかな、と解釈しました。

一方で、サーヴァント・リーダーシップとは「みんなの潜在的な力を生かす為にリーダーが尽くす(奉仕=サーヴァント)」というリーダーシップの取り方なんだそうです。

そして、それに対してルフィは「旗を掲げて人を巻き込む」というリーダーシップなんだそうです。(海賊旗とかけて上手いこと言うわ) 特に「海賊王に俺はなる!」という信念を持っていること、その信念を曲げないことが周りが付いてくる要因だそうです。確かにリーダーが迷っていたら、クルーも迷いますよね。これを書いていて思い出したのは、ゾロというNo.2の存在も大きいですね。

 

 

リーダーは全ての人にふさわしい責任と権限を委ねられる

これは、私自身が少し自信をもらえた言葉でした。(嚙みつくつもりで読んでいても、都合の良いところはそう解釈する)

フラット構造における麦わらの一味は、それぞれのスペシャリストが得意分野に応じた決裁権を持っています。本書には「自分にはこういう権限がある」と認識することで人は成長する、と書かれていました。

当社でも、会社に必要な機能を「部門」として細分化し、それぞれに担当者をつけPDCAサイクルを回すことで社員共育につなげています。与えられている役割は何なのか、権限はどこまであるのかは明確にしており、これは自信を持って継続しようと思えました。きっと、それが社員の成長につながり、組織の成長につながり、事業の成長につながることを信じようと思います。

 

信頼性と信頼感

最後に、信頼性と信頼感について触れて、終わりたいと思います。(なんと、この時点で全部で5章あるうちの2章しか書いていません)

信頼性とは

信頼性とは、文字通り「性質」のことです。機能や能力の面から”どのくらいの力があるのか”であったり、”どういう性能があるのか”という点から「信頼できる性質なのか」を判断するためのものです。

信頼感とは

信頼感とは、「信頼する」という”感情”のことです。これも文字通りですね。”この人がおススメするなら安心”ということだったり”この会社なら大丈夫”だったり、逆に”ここの商品は信用できない”という感情です。例えば、機能や能力としては信頼”性”のあるものでも、「その通りに動くかは分からないよね」と信頼”感”が無ければ意思決定には至りませんよね。

 

 

最後に

せっかく読んだので、次の機会があれば残りの3章についても書いてみたいなと思います。次は何ヶ月後になるかは分かりませんが、「蹞読(きどく)」の第2回をお楽しみに。

 

追伸 : 「既読」とかけたタイトルなので、既読スルーはおやめください。ここまで読んだ方、何かしらのコメントをいただけると岡村が非常に喜びます。